最近看了三本关于产品的书（产品思维、从需求到产品和从想法到产品等） ,系统地学习了产品思维。

　　学习的目的其实是为了让你能够更有效地与产品经理、运营等人沟通，发现他们的真实诉求。

　　提供最科学合理的解决方案，使每个人的利益最大化。

　　冲突少了，理解多了，就更容易实现当前工作的价值，有能力主动为整个团队创造更多价值。

　　文章比较短。如果太长，你可能记不住。这里整理了一些关键词。

　　用户画像、群体特征、生命周期、用户场景、用户流程、用户心智、社会心智、经济学、心理学、社会学

　　用户价值 产品价值 交互设计 可用性 易用性 稳定性 超出预期 迭代思维

　　需求理由逻辑理性优先用户研究同理心核心功能投入产出比挖掘竞品分析市场报告

　　发现问题 发生背景 相关人员 量化指标 验证期望 分析问题 抽象本质 统计 解决问题 拆分 完整可行 协助共识

1。用户

　　首先你要能够回答你公司的用户是谁？他们有什么具体特征？共同特征包括生活方式、教育程度、价值观、经济资源等。

　　其次，用户必须进行分组。常见的划分方法是用户生命周期，比如潜在用户、新增用户、普通用户、付费用户、流失用户等。

　　下一步是了解用户使用公司产品的真实场景，比如上下班地铁上看新闻。

　　你还需要有同理心，换位思考与你截然不同的用户的角度。比如说，如果你是一个男人，那就切换到女人的角度。

　　 如果你想了解用户，就没那么简单了。你需要储备一些经济学、心理学、社会学、统计学、工业等方面的知识，以上信息其实可以直接从公司业务人员那里获得。

　　 最后，这里有一些有趣的用户认知偏差：

1. 损失厌恶，比如优惠券发放后，用户想花，但最终实际上花的钱更多。
2. 锚定效应，建立起最初的锚定认知后，你就会根据这个最初的参照物做出判断。例如，在三个电饭锅中，您会选择价格适中的一个。
3. 注意力偏差，我们不会关注不重要的次要因素，例如用户协议。几乎没有人会阅读协议中的大段文字。
4. 概率思维和0/1思维。对于用户来说，产品的功能只有0和1，即错误和正确。即使这个函数有95%的概率不会出现问题，那么这也不是一个好函数。
5. 巅峰与终点法则，巅峰与终点的两种感觉，是日后最容易回忆起的经历。例如，乘坐出租车的高峰体验可能是雨天的等待时间。
6. 宜家效应，使人们高估自己的劳动价值。例如，他们会特别看重完成小游戏所获得的奖品。

2。需求

　　首先要明确，用户诉求不是诉求。真实的需求来自客观的数据分析和验证（用户访谈、问卷调查、竞品分析、市场报告等），以及对原始需求的拆解和提炼。

　　用户的需求很多且复杂。尝试透过现象看本质，发现用户背后的真实需求。比如表面需求是健身，但底层需求可能是减脂或者增肌。

　　然后你需要能够识别需求的合理性，并拒绝无法解释原因、业务逻辑或验证期望的需求。

　　产品最大的价值其实就是解决用户的问题。有一个与产品价值相关的公式也可以作为需求是否合理的参考：

产品价值=（新体验-旧体验）-迁移成本

　　如果旧的经验和迁移成本比较大，那么获得的产品价值就会比较低。将您的关切告知业务方，并召开会议讨论并达成共识。

　　然后是需求优先级的理解，从高到低：

1. 修复严重影响大多数用户的问题。
2. 增加公司收入。
3. 适合大多数用户。
4. 提高工作效率或降低使用成本。
5. 改善用户体验。

　　根据公司实际情况和战略调整，上述要求的优先级也会发生变化，以业务方的工作目标为优先级依据。

　　还有，对于需求必须满足的预期，最好量化数据并制定检验标准，预估大概的经验差异，尽量以较低的成本实现需求。

　　最后，我们还要注重用户体验，让用户少动脑筋，保证可用性、易用性和稳定性，适当地让用户有一种超出最初预期的感觉。

　　在设计交互之前多问一些问题，比如用户能理解这个设计方案吗？优缺点都有什么？这样的界面布局适合我们的产品吗？

3。自驱动

　　除了被动接受业务方指示外，在条件允许或感到痛苦时，还可以主动发现业务中不符合预期的问题，进行分析，并提供合理的解决方案。

　　当然，在开始解决问题之前，你可以简单地通过4个维度来评估问题的严重程度：

• 对用户体验的影响
• 预期发生频率
• 对业务目标的影响
• 技术/实施成本

　　每个维度的分数分为三种：0 为低、1 为中、2 为高。将 4 个分数相加将得出 0 到 8 之间的严重性分数。严重性越高，严重性越高。越大，即得分越高，解决问题的价值就越大。

　　初步了解了这个问题的危害性之后，接下来就是正式解决的过程了。

　　首先，问题必须描述清楚，不能有任何歧义。内容包括发生的背景、涉及的相关人员、要达到的期望、问题的合理性等，问题修复前后最好有量化的数据支持。

　　然后分析问题的时候，和相关人员讨论细节。这样会更容易抽象出问题的本质，也更容易按照阶段、步骤和逻辑来拆分问题。现有的统计数据可以作为您自己判断的依据，但不要曲解其含义。

　　发现问题、分析问题时，我们主要关注的是事，但解决问题时，我们主要关注的是人，因为解决问题往往需要多端协作。

　　最后，与所有合作者达成共识后，敲定完整的解决方案，指定负责人，各给出一个调度时间，并定期关注关键时间点，必要时督促或提醒。

　　如果是高优先级的事情，就可以按计划顺利推进。低优先级的问题通常会被推迟。

　　所以很多时候，计划的核心执行方一定是自己的小组，其他小组才会配合，这样才能把进度牢牢的掌握在自己手里。

　　除了以上步骤解决问题外，还可以参考麦肯锡的解决问题方法论：

1. 根据事实提出假设并定义问题。
2. 将问题划分为不重叠的子问题。
3. 进行数据收集和分析以证实或证伪假设。
4. 提出解决方案，促进问题解决。