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无可争议的手机配件“铁王座”

2023-10-06 20:35

  @新熵原创

  作者丨古廿编辑丨伊页

  罗永浩在做锤子手机的时候,曾经说过,卖手机不如卖手机配件赚钱。但在他之前,还有一个有着未竟的创业梦想的雷军,财务独立后创立了小米;后来还有董明珠,依然不肯放弃,坚持要卖格力手机。

  放眼利润更高的手机配件市场,就连曾经市值超800亿的安克创新也似乎“自愧不如”,更愿意称自己为跨境电商领军者。

  老板不愿意坐“铁王座”,新人也没有兴趣。

  以销售手机数据线为主的绿联科技2022年上市,在招股书中对标行业龙头安克创新。其愿景是成为有价值、有温度的全球品牌。目前正在进行IPO的品胜电子,在消费电子新零售业务探索未果后,将未来方向瞄准了储能产品。

  手机充电配件市场三大巨头都急于离开发家之地。

  “铁王座”往往象征着权力、欲望、功利、垄断,以及先发优势和行业壁垒的护城河。然而,在速生速这个死胡同的手机配件市场,面临着多个数十亿级的市场机会,仅仅垄断一个品类充其量也算是一门赚钱的生意。

  想要成为一家有增长潜力的上市公司,就需要不断开发新品类,进入新市场,寻找新的增长空间。这也意味着,对于消费电子配件品牌来说,能否找到概括其商业模式的创新概念,比占据某个品类的“铁王座”更为重要。

  三巨头命运各异

  品盛电子,曾经的3C数码配件第一企业,在蛰伏多年后,再次活跃起来。 6月底深交所更新的上市审核信息显示,品胜电子IPO申请已获受理。

  离开新三板五年多后,品盛再次向二级市场发起进攻。然而,现在情况不同了。想要重新获得资本的青睐,品胜电子面临的最大考验无疑是来自行业高层的营收目光。

  总体来看,2020年至2022年,品盛主营业务收入分别为11.2亿元、13.1亿元、13.2亿元。未来两年对应的收入增长率分别为16.5%和0.7%,去年几乎停滞。

  纵观行业前两名,安克创新2022年营收增速为13.3%,Greenlink 2022年H1增速为15.6%。

  不仅不能比速度,还不能比尺寸。招股书数据显示,安克创新是品胜电子的14倍以上,鲁联科技也是品胜电子的3倍多。他们同属三巨头,却呈现出龟兔赛跑的格局。

  作为一家成立于2003年的老牌消费电子配件制造商,品胜不仅逊色于同行,而且还有贬值的迹象。

  2016年新三板挂牌时,品胜电子已能实现营收10.52亿元,归属母公司净利润1.23亿元。四年过去了,品胜电子2020年营收仅达到11.42亿元,归属母公司净利润1.02亿元。

  问题不是手机配件卖不出去,而是修好的手机少了。

  招股书显示,主要在手机维修过程中产生的手机零部件,包括内置电池、屏幕组件等的发展受到阻碍,导致营收规模持续下滑。衰退。该业务对营收的贡献也从2020年的30.99%下降到2022年的15.7%。

  这也得益于如今的智能手机市场,日益成熟的官方售后服务以及更加成熟的换机回收模式。

  但是我的同事都是在一个大环境中。品胜的落后并不是因为没能抓住先发优势,也不是因为在核心产品上犯了大错。唯一的错误可能就是未来商业路径选择的差异。

  硬件全球化VS本地化服务化

  2003年开始创业之旅后,品胜依靠电池模组赚到了第一桶金,并迅速成长为当时3C配件市场的领导品牌。

  早期的智能手机,“手机+充电器+耳机”几乎是行业标准,而且电池还是可拆卸的。因此,大多数3C配件制造商都是为手机制造商或国外品牌代工。现阶段,市场对外部配件的需求几乎没有。

  直到2010年,苹果的iPhone 4和iPhone 4S才陆续打开中国市场,其不可拆卸电池的设计逐渐被同行模仿。

  随着手机一体化产品设计,续航不佳、数据线损坏、原装配件价格昂贵等诸多体验问题频频发生,第三方外接手机配件的市场需求大量涌现。

  与此同时,国内电商兴起。一些3C配件厂商抓住机遇转型To C消费市场,后来品胜、鲁联、倍思等领先品牌相继诞生。

  然而,3C配件的低价、低频,以及供应链高度成熟的同质化竞争,决定了这只是一门赚钱的生意,绝非一种想象中的商业模式。

   所以,在这样一个生死存亡的赛道上,寻找一个更值得长期押注的方向,就成为了所有玩家的出路。

  那一年,刚刚坐上“铁王座”的品胜选择了当时备受瞩目的新零售。

  在2014年互联网大会上,品胜董事长赵国成痛斥O2O“不赚钱就是骗人的”。此前,品胜于2013年推出O2O服务平台——“品胜·同日达”,并与阿里巴巴O2O事业部达成战略合作。

  根据当时的公开报道,2015年前后,品胜拥有超过6000家门店、22万个终端渠道(销售品胜产品的移动数字商店)、5万个连锁渠道和1000万电商用户。 。

  2015年,品盛迭代原有商业模式,制定了打造“品牌+平台+服务商”复合型企业集团的发展目标。

  千机团随后上线,结合品胜O2O战略的实施,整合覆盖全国2000多个城市的5000多家加盟店和22万多个销售终端,深耕线下手机维修市场。

  整个商业模式建立之后,品胜打算跳出原来的手机配件硬件市场,转型成为一家利用互联网思维实施本地服务的互联网平台企业。

  今天回望,无论是3C配件市场的领军品牌,还是垂直酒类市场的1919,都在新零售理念下的经营道路上误入歧途。

  品胜的“不务正业”,给了后来开始发家致富的第二代3C配件创业公司机会。以安克创新为代表的,利用出海的市场红利,将“中国模式”复制到全球市场,获得了更大的增长空间。

  安客创始人杨猛选择了主打北美市场的亚马逊平台。它本身就擅长Google SEO,与路联与倍思、品胜、罗马人的斗争相比,安科根本逊色于国外品牌。降维攻击很快在美国站稳了脚跟。

  依托华强北供应链,不参与内卷,安克创新利用中国制造的成本优势赚全球钱。

  没有水的护城河

  不过,“新王”安科尚未建立独特的技术壁垒。以近年来热销的氮化镓快充产品为例,Greenlink、新品牌倍思等同行可以快速跟进。

  3C配件业务的核心是“低频、低价、同质化”的硬件消费场景没有改变。找到全球大市场,只是抬高了一些天花板,却逃不出这座“五指山”。

  这也意味着,手机充电配件三大巨头虽然规模相差甚远,但都受到同样可见的市场天花板的影响。杨猛称之为“浅海”。

  所谓“浅海”产品是指受众广泛、有一定市场规模,但没有单一品类能够形成长期大品牌的产品,如移动电源、充电器、蓝牙耳机等.

  手机、电脑属于比较“深海”的产品。它们具有较大的总市场价值、足够的技术深度和创新深度、复杂精密的技术壁垒,是构筑护城河和生态的重要入口。

  “深海”玩家一般都是各大科技公司,比如苹果、IBM、小米等。为了避免其锋芒毕露,杨猛还表示,Anker推出新品的方式是聚焦“浅海”领域。

  坚持“浅海”产品策略的好处是可以避开大厂家,更快建立品牌,但局限性也很明显。毕竟浅海很难找到大鱼,“铁王座”也坐不长久。

  “前海”这个顶级品牌,始终需要提心吊胆地生活。

  近年来,安客、鲁联拓展了很多品类。前者进入扫地机器人、智能安防、投影仪、蓝牙耳机等领域,后者则开发了扩展坞、高清线缆、硬盘、手机支架等产品线。

  今年,三大巨头联手进军户外储能,这是另一个被称为“大充电宝”、竞争更加激烈的赛道。但即使打开多战线战场,企业面临的市场总容量仍难以匹配“深海”领域的增长天花板。

  “浅海”战略强调多品类,横向捕捉新机会,产品替代性强,功能相对单一。难以形成较强的用户粘性和粉丝文化,无法构建生态系统; “深海”战略聚焦高品质产品。纵向提升竞争力可以产生强大的用户粘性。

  比如小米就以手机作为入口。用户还会购买小米的智能硬件、手机周边,甚至更多周边生活用品。

  在消费电子的“浅海”市场中,永远存在着分散且琐碎的机会。这个机会让老品牌可以横向扩张,但缺点是永远不会缺少新的挑战者。

  在接受36氪采访时,杨猛曾表示:“市场毕竟很小,如果你开一家市值20亿的公司,你会发现很难有最优秀的人。”每个关键岗位。。没有强大的人,就很难跨界。”

  每一次飞跃对于新品牌来说都是机遇,对于老品牌来说都是危机。在这片永远沸腾的浅海里,竞争总是很激烈。